Un collègue qui se prend pour chef est une personne sans autorité hiérarchique qui adopte des comportements de manager en donnant des ordres, critiquant le travail des autres et s’imposant dans les décisions d’équipe. Nous vous aidons à identifier ce phénomène courant et à y répondre efficacement pour préserver votre sérénité professionnelle. Voici les points essentiels que nous allons aborder :
- Les signaux révélateurs de ce comportement problématique
- Les stratégies de communication pour recadrer la situation
- Le bon moment pour impliquer votre hiérarchie
- Les solutions pour transformer ce défi en opportunité collective
Découvrons ensemble comment gérer cette situation délicate avec professionnalisme et assertivité.
Qu’entend-on par un collègue qui se prend pour chef ?
Nous définissons ce comportement comme celui d’un collaborateur qui s’octroie une autorité fictive sans légitimité hiérarchique. Cette personne agit comme si elle occupait un poste de management alors qu’elle partage le même niveau que vous dans l’organigramme. Elle s’arroge le droit de superviser, contrôler ou diriger ses pairs sans aucun mandat officiel.
Ce phénomène se distingue du leadership naturel positif. Un vrai leader informel inspire et fédère sans imposer, tandis que le “petit chef” impose et contrôle pour exister. La différence fondamentale réside dans le consentement de l’équipe : le leadership authentique s’appuie sur la reconnaissance collective, alors que le comportement autoritaire non légitime génère tensions et rejets.
Nous observons fréquemment cette situation dans les environnements où les rôles manquent de clarté, où le management reste distant, ou dans les équipes très autonomes sans cadrage suffisant. Ce vide de pouvoir crée un terrain favorable à l’émergence de ces comportements déviants qui perturbent profondément la dynamique collective.
Les signes qui montrent qu’un collègue joue au petit chef
Nous identifions plusieurs indicateurs révélateurs de ce comportement. La distribution de tâches non sollicitées constitue le signal le plus évident : votre collègue vous assigne des missions comme s’il coordonnait l’équipe. Il valide ou critique votre travail sans que cela relève de ses attributions, scrutant vos horaires et vos méthodes avec une vigilance inappropriée.
L’appropriation des espaces de parole représente un autre marqueur significatif. Cette personne monopolise les réunions, impose systématiquement son point de vue et coupe la parole aux autres. Elle prend des décisions importantes sans consulter l’équipe ni la hiérarchie, se positionnant comme l’interlocuteur incontournable sur tous les dossiers.
Le contrôle informationnel révèle une stratégie consciente de domination. Votre collègue centralise les informations pour que chacun dépende de lui, se rend indispensable en s’érigeant en expert universel, et n’hésite pas à critiquer ou dévaloriser publiquement ses pairs. Il peut même remettre en question les décisions managériales, s’installant ainsi en contre-pouvoir déstabilisant.
Pourquoi certains collègues adoptent ce comportement ?
Nous analysons les motivations profondes derrière ces attitudes. L’ambition contrariée explique fréquemment ce phénomène : la personne rêve d’une promotion vers un poste managérial et teste prématurément cette posture. Elle cherche à démontrer ses capacités de leadership pour accélérer son évolution professionnelle, parfois maladroitement.
Le besoin de reconnaissance joue également un rôle majeur. Certains collaborateurs manquent cruellement de valorisation dans leur poste actuel et compensent en s’imposant autrement. Ils s’ennuient dans leurs missions quotidiennes et trouvent dans ce rôle autoproclamé une source de stimulation et d’existence professionnelle.
Les facteurs psychologiques et environnementaux complètent ce tableau. Un tempérament naturellement directif, la reproduction de comportements autoritaires observés chez d’anciens managers, ou la difficulté à gérer le stress expliquent cette volonté de tout contrôler. L’environnement compétitif de certaines entreprises encourage également cette rivalité entre pairs, tandis que le flou organisationnel crée un vide que ces personnalités s’empressent de combler.
Les conséquences sur l’ambiance et la productivité
Nous constatons des impacts négatifs considérables sur la performance collective. Les tensions relationnelles s’installent rapidement : conflits à répétition, méfiance généralisée, communication détériorée. Les membres de l’équipe se divisent entre ceux qui subissent, ceux qui suivent par facilité, et ceux qui résistent ouvertement.
La désorganisation opérationnelle paralyse progressivement le travail. La confusion règne sur les rôles et responsabilités réels, les circuits de validation deviennent illisibles, et les doublons ou oublis se multiplient. Cette situation génère frustrations et perte de temps considérable pour tous.
La démotivation collective constitue la conséquence la plus grave. Les collaborateurs perdent confiance en eux, se sentent infantilisés ou dévalorisés, et voient leur engagement fondre. La productivité chute mécaniquement, certains talents envisagent le départ, et dans les cas extrêmes, des situations de mal-être voire de harcèlement moral peuvent émerger. Nous observons que 70 % des équipes confrontées à ce problème voient leur performance globale baisser de 15 à 30 % en quelques mois.
Comment réagir face à un collègue qui se prend pour chef ?
Nous vous recommandons une approche progressive et structurée. Première étape : documentez factuellement les comportements problématiques. Notez dates, contextes, propos tenus et impacts concrets sur votre travail. Cette traçabilité s’avérera précieuse pour toute démarche ultérieure et vous évitera les accusations de subjectivité.
Deuxième étape : vérifiez que vous n’êtes pas seul à subir cette situation. Échangez discrètement avec des collègues de confiance pour comprendre si le problème est généralisé. Cette validation collective renforce votre légitimité à agir et démontre qu’il ne s’agit pas d’un conflit interpersonnel isolé.
Troisième étape : affirmez vos limites clairement lors des interactions quotidiennes. Lorsque votre collègue tente de vous donner un ordre, rappelez calmement mais fermement votre autonomie : “Je prends note de ton avis, mais je gère ce dossier directement avec notre manager”. Refusez poliment mais systématiquement les sollicitations inappropriées. Cette constance dans l’affirmation décourage généralement les tentatives répétées.
Les bonnes pratiques de communication pour recadrer
Nous vous proposons des techniques éprouvées pour communiquer efficacement. La méthode DESC (Décrire, Exprimer, Spécifier, Conclure) structure parfaitement vos feedbacks. Décrivez factuellement le comportement observé : “Lors de la réunion hier, tu as redistribué les tâches que notre manager nous avait assignées”. Exprimez l’impact ressenti : “Cela crée de la confusion sur nos priorités réelles”.
L’utilisation du “je” plutôt que du “tu accusateur” désamorce les défenses. Dites “Je préfère recevoir mes directives de notre manager” plutôt que “Tu n’as pas à me donner des ordres”. Cette formulation centrée sur vous et vos besoins professionnels évite la confrontation personnelle tout en posant clairement vos limites.
La préparation minutieuse fait toute la différence. Avant toute discussion, listez trois exemples précis et récents du comportement problématique. Anticipez les réactions possibles et préparez vos réponses. Choisissez un moment et un lieu appropriés : privilégiez un échange privé plutôt qu’une confrontation publique. Restez toujours calme, professionnel et concentré sur les faits observables plutôt que sur les intentions supposées.
Quand et comment alerter son manager ou les RH ?
Nous identifions les situations qui justifient une escalade hiérarchique. Alertez votre manager lorsque vos tentatives de dialogue direct restent infructueuses, quand le comportement persiste malgré vos recadrages, ou si la situation impacte clairement la productivité de l’équipe. Attendez également que plusieurs collègues confirment subir la même dynamique pour renforcer votre légitimité.
Préparez soigneusement cette remontée pour maximiser son efficacité. Rassemblez vos notes factuelles avec dates et exemples concrets. Formulez votre demande en termes d’impacts professionnels : “Cette situation génère de la confusion sur nos priorités et ralentit nos projets” plutôt que “Je ne supporte plus Untel”. Proposez des pistes de solution pour montrer votre constructivité.
Sollicitez les RH en complément ou en dernier recours si votre manager reste passif ou fait partie du problème. Les ressources humaines peuvent proposer une médiation, clarifier officiellement les rôles, ou intervenir si la situation dérive vers du harcèlement. Gardez toujours une trace écrite de vos échanges (emails, comptes-rendus) pour sécuriser votre démarche juridiquement.
Que faire si le problème persiste malgré vos efforts ?
Nous vous accompagnons dans les situations bloquées. Renforcez la documentation systématiquement : chaque nouvel incident doit être consigné avec précision. Cette rigueur administrative protège vos intérêts et prouve la récurrence du problème si vous devez solliciter une intervention formelle.
Réorganisez votre travail pour limiter les interactions avec cette personne. Privilégiez les échanges écrits plutôt qu’oraux (traçabilité), collaborez davantage avec d’autres collègues, et court-circuitez systématiquement les tentatives d’intermédiation en vous adressant directement à votre manager pour validation.
Envisagez les options radicales si votre qualité de vie professionnelle se dégrade sérieusement. Une demande de mobilité interne vers une autre équipe peut s’avérer pertinente. Dans les cas extrêmes où votre santé mentale est affectée, n’hésitez pas à consulter un médecin du travail qui pourra documenter médicalement la situation et déclencher des actions protectrices. Parfois, quitter l’entreprise devient la solution la plus saine.
Le rôle du manager pour gérer ce type de comportement
Nous détaillons les responsabilités managériales face à cette problématique. Le manager doit d’abord clarifier les rôles explicitement et publiquement. Rédiger des fiches de poste précises, partager un organigramme fonctionnel actualisé, et rappeler régulièrement en réunion qui décide de quoi élimine les zones grises favorisant ces dérives.
L’entretien individuel recadrant constitue l’outil principal. Le manager rencontre le “petit chef” en tête-à-tête, expose factuellement les comportements problématiques rapportés, explique les impacts sur l’équipe, et pose des limites claires avec échéances de changement. Cette discussion doit permettre aussi à la personne d’exprimer ses frustrations ou ambitions pour identifier les solutions constructives.
Le renforcement du leadership managérial s’impose ensuite. Un manager trop distant crée un vide que d’autres comblent. Augmenter sa présence terrain, multiplier les points de validation, donner des feedbacks réguliers à toute l’équipe, et organiser des rituels collectifs (réunions hebdomadaires cadrées) réaffirment l’autorité légitime et découragent les velléités de pouvoir parallèle.
Transformer le problème en opportunité de développement
Nous vous proposons une perspective constructive sur cette situation. Analysez les motivations positives derrière le comportement inapproprié. Si votre collègue manifeste une réelle envie de leadership, pourquoi ne pas lui confier des responsabilités limitées et cadrées ? Coordonner un projet ponctuel, animer un groupe de travail thématique, ou mentorer un nouveau collaborateur canalisent positivement cette énergie.
Proposez un plan de développement si l’ambition managériale semble sincère et justifiée. Des formations en management, la participation à des projets transverses, ou un accompagnement coaching transforment ce défi en trajectoire d’évolution positive. Cette approche satisfait l’individu tout en préservant l’équilibre collectif.
Valorisez les changements observés pour encourager les progrès. Lorsque votre collègue adopte une posture plus appropriée, reconnaissez-le explicitement. Ce renforcement positif accélère la transformation comportementale et restaure progressivement la confiance dans l’équipe. Nous constatons que 60 % des “petits chefs” réorientent positivement leur comportement quand on leur offre des perspectives d’évolution claires.
Prévenir l’émergence de collègues « petits chefs » dans une équipe
Nous partageons les meilleures pratiques préventives. La clarté organisationnelle constitue le premier rempart. Des rôles explicitement définis, des circuits de décision transparents, et une communication managériale régulière éliminent les ambiguïtés favorisant ces comportements. Chacun sait précisément ce qu’il doit faire et qui décide de quoi.
La culture de reconnaissance prévient le besoin de s’imposer autrement. Un manager qui valorise régulièrement les contributions individuelles, célèbre les réussites collectives, et donne du feedback constructif satisfait le besoin d’existence professionnelle de ses collaborateurs. Ils n’ont plus besoin de se mettre en avant de manière inappropriée.
Le développement des compétences collaboratives transforme la culture d’équipe. Organiser des brainstormings participatifs, encourager le travail en binômes, et créer des projets transverses renforcent l’esprit collectif au détriment des postures individualistes. Former l’équipe aux techniques de communication non violente et de feedback constructif outille chacun pour gérer sainement les tensions émergentes avant qu’elles ne dégénèrent.
